¡Tiempo de presupuestos!
Hacer de tripas corazón. 

Como las estaciones del año, como la puntual visita de las obscuras golondrinas en la primavera, como cualquier otro ciclo de la naturaleza o de nuestra vida, así, inexorablemente: la temporada de presupuestos ¡Ya llegó!¡Ya está aquí! 

Podría mentirles diciendo que hacer presupuestos me causa una gran emoción, pero les estaría mintiendo; he de sincerarme con ustedes y confesarles que, para mí, hacer presupuestos es una verdadera monserga. 

Cuatro cosas podemos asegurar de los presupuestos: 

1. Ya sea de más o de menos, pero nunca se cumplen. 
2. Los jefes SIEMPRE acusan que los presupuestos están acolchonados. 
3. Ante la actitud perspicaz del jefe, quienes presupuestamos SIEMPRE le metemos un colchoncito. 
4. Sin presupuestos, administraríamos “a tontas y a locas” (o sea, «haciendo una cosa con desbaratamiento, sin orden ni concierto» según la RAE). 

El uno anterior ocasiona estrés y desgaste en la relación humana al interior de la empresa durante todo el año, el dos y el tres son los factores de negociación, en la que quien presupuesta, suele quedarse sin colchón (si acaso sólo con el petate del muerto), y el cuatro los hace simplemente más que deseables: indispensables. En cierta forma, hacer presupuestos, de un lado y de otro, saca al pequeño sadomasoquista que todos llevamos dentro. 

Dado lo dicho, el primer consejo es… que hagamos el presupuesto de tripas a corazón, y como si fuera un mal paso, darle Gerber… ¡No! Darle prisa (a mal paso darle prisa). 

En mi experiencia hotelera, los jefes (gerente, director de operaciones, director corporativo, propietario o cualquier posición que nuestro jefe tenga en la estructura de nuestro negocio) parten del criterio de que debemos dar mejores resultados que el año previo (o sea el actual). 

Por lo tanto, algunos insumos para alimentar la bola de cristal, en general, son: el pronóstico de cierre del año actual, la inflación pronosticada para el próximo año, el tipo de cambio promedio anual proyectado, los incrementos salariales, entre otros. Asimismo, se deben considerar tendencias y resultados de años anteriores, nuevos generadores de demanda y pérdida de negocio a lo largo del tiempo por cualquier motivo y todo aquello que nos ayude a justificar nuestra propuesta (y su respectivo colchoncillo mencionado con anterioridad). 

Aplicando los supuestos a un proyecto de estado de resultados, tanto en su sección de áreas productivas (incluyendo ingresos, costos y gastos), como en la sección de departamentos administrativos, indirectos o no distribuibles (sólo gastos), renglón por renglón, lograremos conformar un presupuesto eficiente. En el caso de los ingresos, canal por canal, segmento por segmento y cliente por cliente; y de preferencia sustentado en un plan comercial integral.  

A continuación, les comparto mis recomendaciones para la elaboración de presupuestos. 

1.- El presupuesto de ventas. 

• El 2022 tuvo una buena recuperación vs, 2020 y 2021, pero el año previo realmente “normal” fue el 2019, por lo que les recomiendo que además de compararse con 2022, en su presupuesto 2023 se comparen con 2019. 
• Consideren la nueva oferta competitiva. El impacto negativo en ingresos podría darse por el incremento de inventario en el mercado. Incluirlos o no incluirlos en el análisis y en el nuevo market share sólo si representan una amenaza competitiva real. 
• La otra cara de la moneda es, si existe una disminución de cuartos competitivos en la plaza, ya que podría haber en su mercado hoteles que cerraron sus puertas durante la pandemia, y que seguirán cerrados total o parcialmente en el 2023, o bien, que estén tan deteriorados que ya no representen un verdadero riesgo competitivo. Esto necesariamente abrirá la oportunidad para vender más cuartos y negociar mejores tarifas, y el cálculo de mejora será considerando la disminución de oferta competitiva. 
• No acepte (ni de relajo) robar mercado a hoteles cuyo producto o servicio no haya recuperado sus niveles de calidad previos a la pandemia, cobrando tarifas más bajas, sino todo lo contrario, es momento de capitalizar los esfuerzos que hicieron en mantener a sus hoteles en condiciones competitivas y darle para arriba a las tarifas. 

• Divida el presupuesto de ingresos en segmentos de mercado, a los cuales debe asignarles una productividad mensual y anual (cuartos noche y tarifa promedio) y ¡muy importante! un responsable directo para lograrla. 
• ¿Sabe cuál es la tarifa promedio neta de sus diversos segmentos y canales? Saber el costo real de venta le llevará a tomar acciones más agresivas dirigidas a captar negocio con menor costo de transacción. 
• ¿Ya hablaron con sus clientes? Con el pretexto de que las empresas no aceptan visitas, muchos ejecutivos se han sentado en sus manos a esperar tiempos mejores. Contacte a sus mejores clientes de los últimos 5 años para preguntar sus expectativas de viaje, y de organización de grupos y eventos, para transcribirlo de manera optimista en el presupuesto. ¿No guardó historial? ¿No tiene un buen CRM? ¿No tiene su hotel o su equipo habilidades de ventas? Si su respuesta es “nop”, es probable que esté en desventaja contra su competencia (no hay necesidad de que le explique las consecuencias ¿verdad?). 
• Por más de dos años nuestros clientes nos han presionado y pedido que no subamos tarifas (sobre todo las key accounts). Ya es tiempo de ser más agresivos y negociar tarifas que recuperen la pérdida de valor que hemos sufrido por causa de la inflación, así como la inversión hecha para mantener el hotel en óptimas condiciones. No conozco ninguna key account que haya mantenido sus precios o condiciones comerciales de 2019 ¿Usted sí? 
• Cuestione cada gasto presupuestado por el área de ventas, todo lo que quieran gastar debe estar relacionado con vender más. He notado que a los gerentes de ventas los seduce el marketing digital, pero al no saber cómo medirlo ni cómo demostrar su eficacia, se convierte en una perdedera de tiempo y dinero. 

• La única posible justificación para bajar tarifas o para no subirlas con relación al año previo, en algún periodo dado, es que la tarifa efectiva suba arriba de la inflación en ese mismo período (yo exigiría por lo menos el doble de la inflación).
   

2.- Presupuestar gastos con criterio base cero. 

• Plantee claramente el rumbo y fije qué quiere lograr, lo cual muy probablemente estará determinado por los flujos necesarios para tener una operación sana que le permita cumplir con los compromisos financieros y el retorno mínimo esperado de la inversión.
  Comience por determinar el objetivo de utilidades (GOP o EBITDA): cuánto necesita ganar y con base en ello cuánto ingresar, cuánto gastar y cuánto ahorrar, hasta dar con los numeritos mágicos. 
• El presupuesto final de 2023 no debe presentar utilidades o flujos inferiores a 2022. 
• Calculen los gastos de acuerdo con las necesidades reales y no conforme a un porcentaje sobre cuarto ocupado, o sea, NO “planchar” el presupuesto de gastos. 

• No acepte el “siempre ha sido así”, ni el “ya lo intentamos y no se puede”. Los tiempos son inéditos y debemos enfrentar los retos que éstos representan de manera diferente (y ultimadamente, aunque no lo fueran). 
• Ningún gasto se da por hecho, cada renglón debe ser justificado y aprobado por la dirección general. 
• Presupuestar las comisiones de OTAs (Online Travel Agents) según la expectativa de productividad (presupuesto de ventas). 
• Identificar inversiones requeridas con fines estratégicos y decidir cuál es el mejor momento para hacerlas, así como las consecuencias de no hacerlas.
   

3.- Nómina. 

• Establecer el personal fijo mínimo, planteando un sistema de contratación de eventuales (variables) conforme la ocupación crezca (“staffing guide”). El personal base debe corresponder al promedio anual de ocupación. 
• No es opción considerar la contratación de personal para resolver deficiencias de un jefe actual que no haya sabido corregir algún proceso, o no vea usted cómo él se convertirá en buen líder. Mejor presupuestar su liquidación y su fiesta de despedida. 
• Presupueste los incentivos bajo el supuesto de que se lograrán los resultados. 
• No gratifique a colaboradores por el logro de resultados tomando como base un porcentaje de ingresos o de utilidades. O sea, más claro: no dar (ni presupuestar) comisiones a colaboradores del hotel, pero sí tener y sí presupuestar un atractivo plan de incentivos (no es lo mismo comisionar que incentivar).
   

4.- Que todos participen. 

• Cada miembro del comité ejecutivo debe hacer su presupuesto involucrando a jefes y supervisores. 
• Todo el personal puede participar productivamente en el proceso, simplemente planteando preguntas como:
  Desde tu perspectiva ¿Qué podemos hacer para vender más? ¿En dónde crees que podemos ahorrar? ¿Qué necesitas para hacer tu trabajo más rápido, más barato y mejor?
   

5.- A mal paso darle prisa. 

• Cuando se acerca la época de hacer presupuestos se siente en el ambiente una calma chicha con visos de convertirse en huracán. Si usted es el gerente general, no se espere a recibir la instrucción de la dirección general para poner manos a la obra, tome el toro por los cuernos y comience ya ¡Olé! 

Ojalá que este artículo sirva como banderazo inicial del proceso presupuestal de su hotel, o aún mejor, ojalá que ya esté inmerso en él, de tal forma que, para mediados de diciembre, éste ya se encuentre aprobado y bendecido por la excelentísima corte celestial de su empresa. 

¡Tiempo de presupuestos! ¡No hay “patrás”! ¡Sólo nos queda hacer de tripas corazón!