Salario Emocional.
El trabajo como medio de satisfacción plena.
Es muy probable que usted sea de los que están de acuerdo en que ofrecer salarios emocionales es un medio eficaz para reducir la rotación de los trabajadores en una empresa, logrando además que éstos asistan a trabajar llueva, truene o relampagueé, que lleguen a tiempo y de buen humor, que sean productivos, que se interesen en ahorrar y en no desperdiciar, que sean participativos-asertivos-colaborativos, que hablen bien de la empresa y la promuevan, sean leales a sus jefes y fanáticos orgullosos de su trabajo, mueran en la raya, al pie del cañón y (la cereza del pastel), que no sean sensibles al sueldo.
Pues hablemos un poco de esta panacea.
El salario emocional lo defino como las políticas de una empresa que aseguran condiciones de trabajo plenamente satisfactorias para sus colaboradores, más allá de las expectativas de remuneración económica y de las prestaciones que la ley obliga. Estas políticas deberán enfocarse en la satisfacción de las necesidades emocionales de las personas.
Establecer políticas acertadas para implementar salarios emocionales es mucho más difícil de lo que pensamos, ya que cada individuo tiene necesidades emocionales diferentes y cada empresa vive en una cultura única. No funcionan ni las recetas mágicas, ni los criterios generalizados, ni transpolar las necesidades del líder a sus trabajadores, ni la búsqueda única de ahorrar en nómina.
Para entender lo intrincado del tema, tomaré las enseñanzas de Luis Huete, uno de los muchos mentores que he tenido en mi longeva existencia.
Luis Huete dice que, desde el punto de vista laboral, son seis las necesidades emocionales de una persona, y dice además que tres de estas son antagónicas de las otras tres, por lo que la estrategia dirigida a crear salarios emocionales deberá sustentarse en el equilibrio entre ellas, considerando las expectativas de cada persona y la filosofía de cada empresa.
- Seguridad. Puede ser que una persona quiera seguridad laboral, por lo que estará muy contento trabajando bajo una rutina y con procedimientos inamovibles y bien definidos. Sin sorpresas, sin variaciones.
- Variedad. Una persona puede sentirse decepcionada con un trabajo rutinario, sistemático, que no le representa retos ni variedad en el día a día. Busca retos diferentes todos los días.
Seguridad vs. Variedad.
¿No podría una persona estar harta de su trabajo rutinario y estar presta a buscar nuevos horizontes que su empresa no le ha sabido ofrecer?
¿Qué tanto el ocupar una zona de confort le impedirá al líder imponer nuevos retos en su empresa? ¿Podemos provocar un efecto negativo a una persona que está segura y tranquila en su trabajo, imponiéndole nuevos retos que no le interesan, no quiere y no espera?
¿Podemos llevar a una persona a su nivel de incapacidad (principio de Peter) ofreciéndole cambios en su rutina diaria, aunque estos cambios sí sean deseados por ella?
Supóngase una empresa cuyos líderes informales llevan 30 años haciendo lo mismo, en una cultura en la que todos hacen su trabajo rutinariamente, mal y de malas, haciendo como que trabajan, aunque el patrón haga como que les paga. Políticas que impulsen el reto y el cambio tendrían viabilidad sólo si se introducen nuevos colaboradores en puestos clave, con un perfil diferente al de la vieja guardia.
- Singularidad. Es la necesidad de destacar, de ser diferente y mejor que los demás. Y la forma de destacar puede ser haciendo lo posible para pasar inadvertida, o buscando compulsivamente ser el centro de atención a donde quiera que vaya. Sin embargo, hay personas a quienes no les interesa destacar en su empresa.
- Conexión. Las personas tienen una gran necesidad de ser aceptadas, de pertenecer a un grupo. Los seres humanos a lo largo de los siglos aprendieron que al ir acompañados de otras personas las cosas salían mejor que yendo solos. Pero hay personas a las que les gusta trabajar aisladas y sin interrupciones.
Singularidad vs. Conexión.
¿Cómo equilibrar nuestras políticas para resaltar y premiar los logros individuales sin menoscabar el trabajo en equipo?
¿Cómo reconocer el trabajo colectivo sin dañar la autoestima de quien cree que sobresale de la manada?
Pongamos el caso de una empresa en la que sólo se premia el trabajo individual de los vendedores que llegan a su cuota. A la larga, se engendrará una cultura individualista y malas relaciones al interior de la empresa y de ésta con su entorno.
- Crecimiento. Una necesidad emocional que impulsa a progresar, a aprender y mejorar, a desarrollarse individualmente. El crecimiento buscado para sí mismo a través de tener más dinero, poder, relaciones profesionales, etc.; pero también el crecimiento personal de satisfacciones íntimas, mucho más gratificantes y estables, como el crecimiento en sabiduría, amor, responsabilidad profesional, dominio personal, etc.
- Contribución. Necesidad de añadir (aportar, donar) valor a otros.
Crecimiento vs. Contribución.
Estas son antagónicas por la perspectiva del momento vivido por cada individuo, pero a diferencia de las otras cuatro, suelen ser francamente complementarias.
¿Una persona querrá saber más para quedárselo y no compartirlo? ¿Se puede tener más poder y no añadir valor a otros?
Una persona puede beneficiarse al tener oportunidad de crecimiento económico, de conocimientos, de relaciones profesionales, etc., en su empresa. Pero es probable que, si la empresa no le ofrece la manera de añadir valor a sus compañeros, éste (que tacharemos de mal agradecido) buscará otro empleo en el cual pueda contribuir con el acervo ganado.
Las empresas que busquen otorgar salarios emocionales habrán de lograr que sus políticas propicien el equilibrio entre las seis necesidades emocionales que hemos descrito, entender la fragilidad entre ellas y evitar su ruptura, entender que son necesidades individuales inmersas en un entorno cultural único.
Todos queremos seguridad en el trabajo, pero un trabajo sin retos puede ser una espada de doble filo.
A todos nos gusta ser reconocidos por nuestros méritos propios, pero no queremos ser aislados del grupo al que pertenecemos.
Todos queremos crecer individualmente, pero añadir valor colectivamente.
En resumen:
Todos queremos ver en nuestro trabajo un medio de satisfacción plena.
