¿Qué te impide ser líder?
Reconoce los bloqueos y sobreponte a ellos.

Hace algunos años estuve en un programa de executive coaching personal con Ben Renshaw, experto en desarrollo de líderes con clientes en algunas de las Fortune 500. Buscando material para este artículo encontré en mis apuntes lo que Ben nos transmitió como los nueve bloqueos que nos impiden ser mejores líderes. A continuación, los comparto. La lista de bloqueos y algunas notas sonlos descritos por Renshaw en su programa y escritos en mi cuaderno (por eso no los entrecomillo), mientras que algunos comentarios son de mi propia cosecha.

1. Echar culpas.

Ser líder implica -entre otras cosas- delegar a otros actividades o tareas para el logro de una meta. No se trata sólo de transmitir los objetivos de manera clara, sino de tener a la gente adecuada para el logro de estos, a través de dos principales alternativas: la primera es enseñar, demostrar, poner el ejemplo de cómo hacer las cosas; y la segunda consiste en seleccionar a las personas que sepan cómo lograr dichos objetivos (es mi favorita). Por lo tanto, si algo sale mal, ¿A quién culpar? ¿A el líder por no transmitir la información? ¿A el líder por no enseñar? ¿A el líder por no contratar a la gente adecuada? O… ¿A el líder?

El presunto líder, se arriesga a perder el respeto de su equipo y de su jefe cuando no asume su responsabilidad y se pone a echar culpas a otros de las cosas para las que él fue contratado para que salieran bien.

2. Drama.

En todas las empresas, todos los días, estamos expuestos a problemas (desviaciones en la ruta al cumplimiento de objetivos), pero, aunque un problema se convierta en una catástrofe, no es justificable el drama (mucho menos la histeria).

Cuando surge un problema el líder debe proporcionar mensajes claros y tratar a todos con el mayor respeto. Hay jefes a quienes les encanta el drama, rasgarse las vestiduras y aventar gritos y sombrerazos al enfrentar  el mínimo problema, tal vez porque sienten que no hacerlo les resta  autoridad, o tal vez tengan algún trastorno de la personalidad y no ser  dramáticos los haga sentir aún más enfermos. Si el jefe no es psicópata le  será fácil entender que el cambio de actitud requerido se basa en reconocer que es posible ser emocionalmente honesto, sin caer en el drama. Esto le ayudará a establecer un nivel de confianza y empatía más profundo con sus jefes, colegas y subordinados.

3. Autosacrificio.

Ya dijimos que el líder debe lograr la meta a través de otros. Hacer el trabajo que su equipo no puede, o no sabe hacer, lo dejará como tonto, y no seráreconocido nunca como líder, aunque le quieran dorar la píldora sus subalternos adulándolo, diciéndole lo contrario. No sacrificarse por su equipo  parecerá egoísta al principio, pero a medida que se desarrolle la capacidad de satisfacer sus propias necesidades, se estará en una posición mucho más inteligente, lo que permitirá leer las situaciones con una perspectiva clara y, en última instancia, agregar mayor valor a la organización como un verdadero líder.

4. No aceptar errores por cuidar la imagen.

El miedo que tenga un jefe a deteriorar su imagen por reconocer un error es directamente proporcional a su incapacidad de liderazgo. No se puede ser líder alardeando que uno mismo es la perfección encarnada. No sólo caerá muy gordo, sino que perderá la oportunidad de aprender de sus errores. Pedir ayuda, reconocer errores y demostrar vulnerabilidad son cualidades necesarias de quien quiere ser líder.

5. Aislarse.

Mientras más poder formal se le confiere a una persona dentro de una organización, tiende a sentirse más alejado (solitario o incomprendido) y puede tender a retirarse a su propio mundo (el jefe que se encierra en su oficina). Aislarse le dificultará entender lo que pasa en su entorno y lo llevará inevitablemente a la exclusión. Los líderes deben desarrollar la habilidad de involucrarse profundamente en todas las áreas a su cargo y dentro de su empresa (el mundo exterior).

6. Ansiedad.

Cierta ansiedad es razonable (andar nerviosito), pero no es normal cuando la ansiedad y la preocupación duran las 24 horas del día, los 365 días del año. La ansiedad razonable puede ser producto de una amenaza real, mientras que la ansiedad anormal es producto de percibir riesgos o problemas sobredimensionados o que en realidad no existen. El líder debe preocuparse y ocuparse de reconocer y resolver problemas reales, de lo contrario se convertirá en un gerente insoportable, hipertenso y propenso a un infarto.

7. Caos.

Es diferente vivir y prosperar en un ambiente de cambio constante, que vivir en un estado caótico. Hay personas que parecen disfrutar del caos, y que sienten que se les coarta la iniciativa, la libertad y su capacidad de liderazgo cuando deben sujetarse a un sistema o un proceso. El problema es que operar en el caos les impide integrarse a otras áreas y contribuir en un nivel óptimo.

La creatividad y la libertad pueden existir dentro de un marco de orden institucional, por lo que el líder debe demostrar consistencia y orden en su capacidad de resolución de problemas para que otros trabajen con él de manera cercana y efectiva.

8. Terquedad.

El problema con la terquedad es que reduce de manera significativa la colaboración dentro de las estructuras de la empresa, causando una ruptura en los procesos a medida que las personas involucradas se rehúsan a comprometerse con las ideas o propuestas de un jefe necio. Los líderes deben aprender cuándo el ser persistente se convierte en terquedad y cambiar su posición de una manera constructiva, preguntándose si esa posición inflexible les ayuda a lograr los resultados que se esperan. Debe permitir que otros le ayuden a encontrar mejores soluciones y suavizar sus puntos de vista tomando en cuenta las propuestas de su equipo.

9. Evitar conflictos.

Hay jefes que se sienten orgullosos de que en su área nunca haya conflictos y peor aún, que su equipo nunca tenga conflictos o diferencias con otros miembros de la organización. Esta actitud no es motivo de orgullo, ya que puede evidenciar una posición permanentemente débil ante las oportunidades de mejorar, bloqueando la energía y el proceso creativo de la empresa, además de reflejar una probable falta de honestidad al preferir asumir decisiones que perjudican a la organización, con tal de no discutir. Un líder debe tener la madurez para dar la bienvenida a los conflictos, que son parte de su crecimiento profesional, y necesarios para el fortalecimiento y mejora de su empresa.

Enfrentar bloqueos es una condición natural del ser humano, pero un jefe que pretende ser líder debe tener la habilidad de reconocerlos en sí mismo y sobreponerse a ellos.