No lo digo yo … Lo dijo Peter.
Un excelente contador titulado, capaz de controlar eficazmente el costo de los centros de consumo de su hotel, con inmejorable actitud de servicio y dispuesto a trabajar las horas que fueran necesarias para lograr sus objetivos. Fue ascendido a gerente de alimentos y bebidas y despedido apenas un mes después.
El mejor vendedor que había tenido un hotel; llevaba un par de años logrando su cuota mensual y ganando excelentes comisiones. Había creado una inmejorable relación con sus clientes. Nadie dudó que fue una buena decisión darle la oportunidad como gerente de ventas; pero a los pocos meses a nadie le quedaba la duda de que promoverlo había sido una pésima decisión.
Siempre fue una ama de llaves ejemplar, ahora es una gerente de división cuartos que no llena las expectativas de quienes antes la admiraban, ahora es una ejecutiva mediocre.
¿Han oído este tipo de historias?
Pues en esta ocasión me referiré a un estudio realizado en 1969 por Laurence J. Peter, y que lo llevó a escribir “El Principio de Peter”.
El Principio de Peter demostró en su momento que los trabajadores dentro de una estructura jerárquica están condenados a la incompetencia. Según Peter, esta incompetencia es ineludible, y debemos aprender a lidiar con ella: “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.
Los hallazgos de Peter parecen hoy tan vigentes como entonces; podemos afirmar que efectivamente, el nivel de incompetencia tiene relación con falta de preparación, experiencia, motivación u orientación; pero en todos los casos existe un denominador común: una persona que viéndose competente en su cargo, escala uno o varios niveles, y tarde o temprano llega a un nivel para el que no es competente.
Si usted ha estado en esa situación incómoda en la que no se siente lo productivo que debiera, o si cree que su posición no genera valor en su empresa ¿Valdrá la pena preguntarse si está en su nivel de incompetencia? Y si es así: ¿Será incompetente en ese nivel para siempre? Los golpes, la experiencia y los reiterados errores pueden ser pilares que seguramente le enseñarán a ser más competente en el puesto que desempeña. Sin embargo, la triste realidad es que hay individuos que no aprenden la lección, quizás porque su nivel de incompetencia es tal que ni de sus errores aprenden.
Para Peter, son tres los factores por los cuales las empresas cometen el error de ascender a sus colaboradores de un puesto en el que son capaces a otro en el que no lo serán:
- Es producto de una mala política de ascensos.
- Se pretende reforzar la moral del personal, ascendiendo a una persona que no tiene la capacidad de tomar la responsabilidad, a manera de señuelo, dizque para motivar a otros demostrando que si se esmeran podrán también aspirar a un ascenso (si ese sonso pudo ¿por qué yo no?).
- Se quiere evitar que un colaborador que es capaz en su puesto decida irse a trabajar a otra empresa.
Evidentemente quien determina la competencia de un colaborador es su superior en jerarquía. Si el superior se encuentra en su nivel de competencia, evaluará a su colaborador por sus resultados, por su iniciativa, por su capacidad de resolver problemas; sin embargo, cuando el superior jerárquico está en su nivel de incompetencia, evaluará al subalterno según valores institucionales, rituales corporativos o pulcritud con la burocracia interna, verbigracia, si cumple o no con las reglas de la empresa, su diligencia, puntualidad, cortesía con sus superiores, cumplimiento de papeleo interno, hace favores especiales a su padrino (es barbero), etc.
Así, muchas personas escalan por ser obedientes y receptivos, por ser bien lindos. Son personas que harán con calidad casi cualquier cosa que compete a su puesto. Pero no es una persona que tenga el conocimiento técnico para asumir el siguiente nivel jerárquico en la empresa, difícilmente tomará riesgos y no tomará decisiones. Ese individuo va a escalar una y otra vez hasta que llegue a un puesto donde tenga que tomar decisiones y mostrará su nivel de incompetencia.
La exposición de esta realidad y el éxito editorial del libro fue —en mi opinión— un detonador de la avalancha de libros de administración, liderazgo, autoayuda, etc. que, desde principio de los setenta hasta nuestros días, parece no tener fin. A la luz de los hallazgos de Peter se han creado y perfeccionado herramientas de detección de necesidades de capacitación, evaluación de puestos, evaluación de desempeño, coaching ejecutivo, programas ejecutivos, etc.; sin embargo, las bases continúan vigentes:
Si usted quiere promover a un colaborador, asegúrese que este individuo (igual hombre o mujer) quiere la promoción, puede ejecutarla y, sobre todo, sabe en qué consisten sus nuevos retos y cómo lograrlos, conoce el valor que la posición genera a la empresa, y tiene el arrojo y la voluntad de generar aún más.
La decisión de promover a un colaborador a una posición en la que será incompetente suele ser de un jefe incompetente.
A mí que me esculquen, porque no lo digo yo… Lo dijo Peter.
