Durante el año 2020 y lo que va del 2021, los hoteleros nos enfrentamos a una gravísima falta de ingresos, como resultado, nuestra principal preocupación fue la continuidad del negocio con las menores perdidas posibles. La lógica de la mayoría de nosotros fue enfocarnos en superar el punto de equilibrio, o perder lo menos posible, básicamente reduciendo costos y convirtiendo gastos fijos en variables.

Las decisiones que tomamos durante la crisis, buenas o malas, y que nos llevaron a la supervivencia, o al cierre de nuestros hoteles, se tomaron con la información que teníamos a la mano; todos tuvimos ante nosotros alternativas únicas y todos actuamos conforme a ellas. El error más grave que pudimos cometer -creo- fue quedarnos inmóviles; sin embargo, no conozco un solo colega que ante la gravedad de la crisis se haya quedado cruzado de brazos.

Y dentro de esta lógica de supervivencia, muchos tomamos decisiones para captar ingresos bajando las tarifas.

Habiendo anticipado que lo importante fue decidir, quisiera proponer la idea de llegar lo antes posible a los precios que teníamos en el 2019.

Bajar tarifas ha causado un efecto dominó negativo generalizado en muchas plazas.

Supongamos el caso de un hotel de 5 estrellas, de marca internacional, cuyo perfil es el de hospedar a ejecutivos y empresas “triple A”, y que, además tiene un alto porcentaje de ventas del segmento de grupos y convenciones de alto perfil. Probablemente un hotel de este tipo y todo su set competitivo hayan perdido hasta el 70% de sus ventas durante la pandemia. Su decisión de supervivencia pudo ser -tal vez-, enfocar sus esfuerzos de ventas en mercados en los que de manera natural no habían penetrado antes, posiblemente, por ejemplo, enfocaron sus baterías hacia micro y medianas empresas locales que hospedaban a sus viajeros en hoteles de menor precio, o posiblemente, optaron por atraer turismo de vacaciones regional (principalmente carretero), o proyectos de empresas cuyos viajeros no encajaban en las características demográficas o psicográficas afines con la propuesta de valor de su marca. ¿Y cómo los captarían? Posiblemente ofreciendo una tarifa igual o menor a la que pagaban estos huéspedes en hoteles de inferior categoría.

Este ejemplo lo podemos transferir a hoteles de 4 estrellas que penetraron el mercado de 3 estrellas, o vendieron sus cuartos a clientes que corresponden a segmentos de mercado que antes de la pandemia no eran de su interés, y así, nos es fácil suponer una afectación en cadena.

Estoy convencido de que estamos a tiempo de reaccionar y tomar acciones para incrementar consistentemente los ingresos y las utilidades de nuestros hoteles, y para tal efecto, a continuación, sugiero algunas ideas a considerar en sus juntas de trabajo:

• Calcular y establecer la tarifa efectiva que les permita tener los flujos necesarios para pagar sus deudas y para recuperar la inversión que se hizo en la construcción y equipamiento del hotel.

• Establecer metas basadas en incrementar la tarifa efectiva, y que el resultado mínimo esperado en el corto plazo, sea lograr una tarifa efectiva igual o superior que el de su set competitivo.
  
  
• Responder RFPs (Request for Proposals) de cuentas clave y grupos, con tarifas iguales a las ofrecidas en 2019.
  
  
• No ceder a presiones de los clientes, competidores ni del “corporativo” que nos lleven a vender a precios que no generen utilidades. No hay hotel en el mundo que tenga utilidades vendiendo habitaciones cuádruples a 590 pesos comisionable al 10% desayuno e impuestos incluidos; sin embargo, es el precio que algunos grupos deportivos quieren pagar a hoteles de 4 estrellas en tiempos de pandemia ¡es verídico! El propietario pierde, la operadora gana.
  
  
• Otorgar valores agregados antes de dar descuentos.
  
  
• Bajar tarifas siempre y cuando sea de manera selectiva (para generar volumen y a cambio de un compromiso contractual), a clientes para quienes está dirigida la promesa de su marca.

• Si dieron de baja a su Revenue Manager, es tiempo de regresarlo al juego, más vale retomar las tendencias actuales e irlas comparando con las que se tenían antes de la pandemia, e ir mejorando desde ya, y de manera continua la tarifa efectiva de nuestros hoteles.

Hubo quienes se ajustaron rápidamente a los efectos de la crisis y lograron adaptarse mejor a las dificultades que esta provocó; ahora, habrá quienes serán más rápidos y efectivos en el proceso de recuperación. Estarán de acuerdo conmigo: llegó la hora de reconstruir nuestro negocio.