Falta de personal para trabajar en hoteles.
Satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad.

SEGUNDA DE DOS PARTES.

La semana pasada expuse el tema relacionado con la insuficiencia de personal en el mercado laboral hotelero, sobre todo para ciertos puestos operativos y técnicos. Dije que es un problema extendido en muchas partes de México y que también se ha manifestado en otras partes del mundo. Hice un recuento de lo que sucedió durante la pandemia y los posibles caminos por los que súbitamente se desvanecieron nuestros colaboradores.

Dije también que hay muchas otras ofertas laborales, diferentes a la hotelería que ofrecen mejores percepciones y condiciones de trabajo, y que para igualarlas, o para mantenernos atractivos, tenemos en nuestra contra una inflación desenfrenada y, consecuentemente, el riesgo de no alcanzar las metas de una rentabilidad razonable.

Finalmente, ofrecí que en esta segunda entrega transcribiría algunas ideas y  reflexiones que me han compartido colegas al respecto del problema. 

En mayor o menor medida, la problemática es similar en todas las plazas en las que hay escasez de personal:

• La mayoría de los hoteles tienen sus plantillas incompletas.
• La carencia de personal es principalmente en puestos que no reciben propinas, y que tienen sueldos mensuales inferiores a 7 mil pesos brutos.

De acuerdo con este análisis, sí hay suficientes trabajadores en la mayoría de las plazas, pero éstos están en los hoteles de la competencia, o en otros centros del mercado laboral, por lo tanto, más importante que atraerlos es retenerlos; entendiendo que las estrategias para atraerlos están íntimamente ligadas con las estrategias para retenerlos.

Por otro lado, al escuchar las ideas y transcribirlas en el presente, descubrí que la jerarquía de las necesidades humanas propuesta por Abraham Maslow nos es de gran ayuda para entender el problema. Según Maslow, las personas buscan satisfacer sus necesidades en un orden inobjetable: primero las necesidades fisiológicas, después seguridad, afiliación, reconocimiento y por último autorrealización.

Quienes perciben sueldos menores de 7 mil pesos al mes, sobre todo si se trata de personas que son proveedoras únicas de su familia, tienen alto riesgo de no satisfacer tanto sus necesidades fisiológicas (alimentación, hidratación, limpieza, descanso, etc.) como sus necesidades de seguridad (laboral, de salud, económica, seguridad física, etc.). Un estudio reciente de la Universidad de Guadalajara determinó que “en una canasta básica indispensable de una familia de cuatro miembros (30 productos), que además incluye elementos como gel antibacterial y cuestiones de aseo personal y del hogar, el precio alcanza 10 mil 576 pesos” (https://bit.ly/3d33OzF). Esto sin considerar servicios como transporte, luz, agua, teléfono y renta.

Siguiendo la lógica de la jerarquía de necesidades de Maslow, producto de las diferentes ideas de mis colegas, la hipótesis que planteo es:

¿Es viable completar la plantilla y reducir la rotación significativamente, si a los candidatos que ganan menos de 7 mil pesos brutos al mes, y que no reciben propinas se les contrata con beneficios concretos para satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad para él y para su familia?

No incluiré las ideas comunes de reclutamiento como el perifoneo, el volanteo, el uso de redes sociales, los bonos por traer recomendados, uniformes, comedor de empleados, vales de despensa, fondo de ahorro, etc., ya que ese tipo de acciones son prácticas comunes de reclutamiento y retención en la hotelería. Se me puede criticar por mezclar estrategias de reclutamiento con estrategias de retención y tendrán razón, pero hacerlo así me permite plantear la hipótesis que expuse anteriormente. Se comprenderá mejor la perspectiva al analizar las siguientes ideas:

• Traer colaboradores de otras regiones. Es una práctica común en la industria de la construcción y en la agricultura. No tengo conocimiento de que recientemente lo haya hecho la hotelería, pero recuerdo que cuando abrió Cancún en los años setentas, por ejemplo, hubo una muy fuerte migración de trabajadores de Guerrero, Oaxaca y Ciudad de México, ya que esa zona de Quintana Roo estaba totalmente despoblada. Creo que esta idea se debe poner en práctica para centros turísticos de alto crecimiento como Mazatlán y Puerto Vallarta; aunque requeriría un esfuerzo conjunto de gobierno e iniciativa privada y por parte de los hoteleros se tendría que incurrir en gastos como vivienda y manutención de estos colaboradores, sumando la dificultad de pagar en efectivo “por fuera”, como lo hacen otros giros.
• La Secretaría de Trabajo y Previsión Social hace esfuerzos a través del programa “Jóvenes Construyendo el Futuro” mediante el cual otorgan becas de capacitación en el trabajo por $5,258.13 pesos al mes, hasta por 12 meses. Tenemos hoteles con jóvenes construyendo el futuro, pero el esfuerzo es aún insuficiente.
• Los diferentes niveles de gobierno (federal, estatal y municipal) organizan Ferias del Empleo, tanto presenciales como virtuales. La participación en estos foros es conveniente.
• Otra idea consiste en construir historias y leyendas como empleador de ensueño; éstas deben estar basadas en hechos positivos reales. Es importante la reputación que construimos como empleadores porque los posibles candidatos viven en comunidades en las que se conocen, se frecuentan y se comunican entre ellos. En sus relaciones informales se crean historias y leyendas de nuestros hoteles, que pueden ser de terror o de ensueño. Para construir historias de ensueño debemos promover un ambiente de colaboración en el que no se tolere la discriminación, el mal trato, la indiferencia, la supervisión deficiente, la mala comunicación, el mobbing, etc. Anecdotazo: En una entrevista a un mozo en Cancún, de nombre Lázaro (inolvidable), le pregunté por qué quería trabajar con nosotros a lo que me respondió (textual): “mi hermana dice que usted es menos pendejo que el señor Hassenauer”, juro que yo no conocía al mencionado señor, ni a la hermana del susodicho (pero quedó contratado).

   

• Proceso de selección integral y humanizado, en el que se entienda la situación personal del futuro colaborador y se le deje claro desde el principio cómo mejorará su economía y la seguridad para él y su familia.

   

• Si siete mil pesos no alcanzan (según la Universidad de Guadalajara) para mantener a una familia de cuatro personas, será necesario que dos miembros de la familia lleven el sustento a sus casas. ¿Por qué no contratar a dos miembros de la misma familia para trabajar en el hotel? Ya sé que la mayoría de los gerentes generales y gerentes de recursos humanos estarán en contra de esta idea. Pero como decía el viejo “si las cosas que valen la pena fueran fáciles de hacer cualquiera las haría”.

   

• Otra idea es mejorar el cálculo del staffing guide al considerar los descansos, vacaciones e índices de ausentismo, para contar con el personal indispensable siempre. O sea, hagan un staffing guide “sobradito”.

   

• Considerando que las necesidades fisiológicas y de seguridad se resuelven con dinero, aquí presentamos algunas ideas relacionadas con la mejora de la situación económica a través de ofrecer beneficios al menor costo posible.
• Semana laboral de 5 días con 2 de descanso. Esta medida puede representar el incremento de hasta el 30% del personal de línea.

   

• Establecer el sueldo mínimo en 7 mil pesos.

   

• Pagar bonos por asistencia y puntualidad semanalmente, y otorgarlos aunque haya faltas o retrasos justificados por fallas en el transporte público, o emergencias familiares (establecer ciertas reglas para evitar abusos). A los jefes les conviene practicar la virtud de la tolerancia y desarrollar su capacidad de empatía, supervisión y liderazgo.

   

• Bono de permanencia pagado cada tres meses.

   

• Proveer consulta de médico familiar o psicólogo para el trabajador y sus dependientes económicos.

   

• Ofrecer programa de alfabetización y crecimiento escolar.

   

• Ayuda de Transporte.

   

• Ayuda de útiles escolares.

   

• Crédito para compra de lentes para él y su familia.

   

• Caja de ahorro.

   

• Participación en programas de apoyo social dentro de sus comunidades.

   

• Participación en ligas deportivas y patrocinio de uniformes.

Al respecto de la lista de beneficios contenida en el párrafo anterior, quisiera advertir que los gerentes que me dieron estas ideas aplican una o máximo dos de ellas.

Repetimos que el encarecimiento de la nómina es de alto riesgo porque es muy difícil convertir la nómina operativa en gasto variable, por lo que los beneficios se deben enfocar en puestos de menores ingresos. Las siguientes implicaciones tendrán que gestionarse de manera inteligente:

• Habrá quien argumente que no hay equidad y que todos los colaboradores deberían tener los mismos beneficios. La respuesta es que todos tienen derecho a estos beneficios, siempre y cuando acepten un sueldo inferior a 7 mil pesos mensuales.

   

• Los sindicatos querrán que estos beneficios queden en el contrato colectivo de trabajo, lo cual no es aceptable ya que la situación de inestabilidad y volatilidad económica y social en la que vivimos nos obliga a ser tan flexibles como las circunstancias nos apremien. De no poderse implementar por el riesgo de convertirse en un derecho laboral, el sindicato se convertiría, como a veces sucede, en un obstáculo para mejorar las condiciones de sus agremiados.

   

• El impacto a la rentabilidad razonable es inminente, por lo que se deberá enfocar en que estas medidas tengan consecuencias positivas en el servicio y la limpieza del hotel creando un círculo virtuoso, en el que se consiga tener a los mejores colaboradores de la plaza, en un excelente hotel, que pueda cobrar mejores tarifas que su competencia y aún así tener mejor ocupación.

El personal no incluido en una posible estrategia de beneficios como la mencionada, se beneficiará al tener cargas de trabajo más estables y al no tener que hacer encargos que no son propios de sus funciones (supervisor limpiando cuartos, por ejemplo).

Si tomamos en consideración la jerarquía de necesidades de Maslow, podríamos deducir que cuando nuestro personal cubre sus necesidades básicas (fisiológicas y de seguridad), deberemos de enfocarnos —ahora sí— en los salarios emocionales y mejorar sus sentimientos de afiliación y reconocimiento, poniendo en práctica todos los rollos teóricos que esgrimimos los que escribimos acerca de liderazgo.

El meollo del asunto está en mantener un índice de generación de ingresos mejor que el del set competitivo, sustentado en una calidad de producto y servicio que no sea cuestionado por nuestros huéspedes, por lo que resolver el problema en toda su dimensión deberá incluir el incremento de la tarifa efectiva anual por arriba de la inflación, y ya que esto no se puede hacer por consenso y acuerdo con los hoteles de la plaza, la solución es tomar el control y hacerlo a través de calidad y creación del círculo virtuoso anteriormente expuesto (ya dije: no son “enchílenme otras”).

Debemos estructurar nuestra estrategia financiera y operativa para dar al inversionista hotelero rendimientos razonables y a nuestros trabajadores una vida digna para ellos y su familia, satisfaciendo —antes que otra cosa— sus necesidades básicas, tanto fisiológicas como de seguridad.