Explorando el criterio de “uno al millar”.

Explorando el criterio de “uno al millar”.

La primera vez que escuché hablar del concepto de análisis de inversión hotelera basado en el criterio de “uno al millar” fue a Don Francisco Zinser López, gran mentor en mi vida profesional (siempre me refiero a él como Pancho Zinser papá).

Algunas veces Don Pancho Zinser papá me invitaba a comer después de las Juntas de Consejo de un hotel en donde yo era gerente general, yo no perdía oportunidad y trataba de exprimirle con mis preguntas toda la sabiduría que pudiera, en un momento dado, la conversación nos llevó a que él sentenciara:

— “No conviene invertir en un hotel que no te da una tarifa promedio de uno al millar”.

— “¿Y cómo es eso?” le pregunté, pues como hotelero novato, no le entendí “ni máiz”. Don Pancho me explicó:

— “Si la inversión llave en mano es de 100 mil dólares por habitación, la tarifa promedio para recuperar la inversión debe ser de 100 dólares”.

Desde entonces, yo explico el criterio de “uno al millar” como un “cálculo ranchero”, es decir, un cálculo que de primera mano me permite dilucidar si una inversión hotelera tiene probabilidades de éxito o no, “a ojo de buen cubero”. La realidad es que este concepto, de ranchero no tiene nada.

¿De dónde viene “uno al millar”?

De la teoría hotelera de EEUU de Norteamérica, que, al ser un país con economía relativamente estable, madura y en continuo crecimiento, permite el desarrollo de modelos paramétricos que funcionan de maravilla hasta convertirse en teorías con la lógica y el sustento suficiente en el país de origen y con el potencial de trasladarse a economías de otros países. Yo he leído acerca de este método de análisis en textos del Educational Institute (en artículos de su serie “Hotel Investments”), en el acervo de Smith Travel Research, entre otras fuentes. Este criterio es, inclusive, la base para una de las muchas formas de determinar las categorías hoteleras, la que a mi gusto, por cierto, es la más correcta, ya que correlaciona el precio que se cobrará al huésped con la calidad del producto. Las categorías son las siguientes: “economy”, “midscale (both, without and with F&B)”, “upper midscale”, “upscale”, “upper upscale” y “luxury”, cada una de ellas con una escala que relaciona inversión-calidad y tarifa promedio-calidad.

Una noche de estas me encontraba revisando los proyectos de inversión hotelera de un cliente, y como siempre, lo primero que hice fue aplicar el método de “uno al millar” con el fin de relacionar la inversión con la tarifa promedio que deberíamos sugerir a partir del año consolidado de ocupación, pero, al hacer las proyecciones financieras el retorno sobre la inversión no se acercaba ni por asomo al 12% que representaba, en ese caso, el retorno mínimo esperado por el inversionista.

Abro paréntesis:

(el retorno de inversión de la industria en EE. UU. de Norteamérica es del 8%; sin embargo, para México, que yo sepa, no hay estudios publicados al respecto, por lo que cada inversionista fija su tasa mínima de retorno esperado según su filosofía de negocios, su estrategia fiscal y financiera, etc., y no existe un mecanismo para compartir la información con la industria. Con el incremento actual en las tasas de interés yo no recomendaría retornos sobre inversión menores al 14%. Sería un gran aprendizaje para mí, si alguno de los virtuosos lectores de este artículo me comparte estudios serios al respecto de la tasa de retorno de la industria en nuestro país).

Cierro paréntesis y continúo:

¿Qué estaba fallando a la excelsa y poderosa fórmula de “uno al millar”?

Siempre he dicho que el lado débil de este criterio al adaptarlo en México es el relacionado con la ocupación, ya que “uno al millar” resuelve el tema de la inversión inicial y de la tarifa promedio a partir del año consolidado, pero no necesariamente resuelve el tema de los ingresos requeridos para recuperar lo invertido. El componente que falta determinar, entonces, es el volumen de cuartos vendidos.

Ante la incógnita y la falta de sueño, me di cuenta entonces que la noche sería larga, y que era el momento de encerrarme con mi Excel y con mis libros, encomendarme a San Google y con harto café corriendo por mis venas dedicar las siguientes horas a hacer algunos experimentos.

Así fue como comencé a analizar resultados históricos de diferentes ciudades, regiones y categorías hoteleras de los EE. UU. de Norteamérica reportados por Smith Travel Research, también analicé datos disponibles históricos de Datatur. En la medida de lo posible y de lo lógico los comparé e hice una serie de cálculos con inversiones reales de proyectos que hemos manejado en destinos comerciales y de playa.

En mis trasnochados ejercicios confirmé que en los EE. UU. de Norteamérica la fórmula con tarifa promedio “uno al millar” es consistente para un retorno esperado para la industria (8%), mientras que en México la coincidencia con el cálculo de inversión para un retorno razonable (para mí, alrededor del 15%) lo fue sólo con la tarifa efectiva “uno al millar” y en hoteles en destino de recreo.

Por ejemplo: la inversión en un hotel “midscale without F&B” en Silao, Guanajuato, fue de 90 mil dólares por habitación, pero la tarifa promedio anual de 90 dólares ($1800 pesos) no es factible en ese mercado, para esa categoría. En el año 2019, después de tres años de operación su tarifa promedio acumulada era de 900 pesos y la ocupación del 40%, la venta del inventario total correspondería a $360 pesos por habitación. Se estaba quedando corto por 900 pesos en la tarifa promedio y $1,440 con relación a la tarifa efectiva. Mal negocio. ¿Era previsible? Creo que sí. ¿Por qué se construyó? No sé.

¿Los ejercicios financieros me mostraron diferencias entre hoteles de ciudad y hoteles en destinos resort? Sí. En algunos destinos de playa, en conceptos Plan Europeo la regla uno al millar fue congruente con la tarifa promedio y monto de inversión.

¿Aplica la misma regla para hoteles “all inclusive”? Nop. Ese gorila no cabe en la jaula del Plan Europeo.

Cada pregunta me llevaba a respuestas que me obligaban a hacer aún más preguntas:

Si construyo un hotel de 100 habitaciones ¿Cuántas habitaciones desearía vender? Respuesta corta: 100.

¿Se pueden vender las 100 habitaciones siempre, todos los días del año? Respuesta corta: No.

¿Se pueden tener los ingresos deseables de 100 habitaciones aun vendiendo menos cuartos? Respuesta corta: Sí.

Un hotel ubicado en una ciudad intermedia mexicana, cuya inversión “llave en mano” es de 120 mil dólares por habitación (upper midscale with F&B). ¿Podrá vender sus habitaciones en promedio anual a 120 dólares (2 mil 400 pesos)? Respuesta corta: Lo más probable es que no.

¿Si conozco los ingresos requeridos para recuperar la inversión puedo determinar la tarifa promedio? Respuesta corta: no…

… PERO, al conocer los ingresos necesarios para lograr el retorno mínimo esperado sobre la inversión, sí puedo determinar la tarifa efectiva, lo que me permitiría definir la mezcla de ocupación y tarifa promedio requeridas y viables para el mercado en cuestión. Siendo condiciones esenciales de la mezcla, que sea la requerida y que sea viable.

Entonces:

¿Será que en México la fórmula de “uno al millar” debe considerarse sobre la tarifa efectiva y no sobre tarifa promedio? Respuesta corta: no sé.

A manera de hipótesis, escribí la siguiente pregunta:

¿Es un negocio viable construir un hotel cuando la combinación de ocupación y tarifa promedio no resulta por lo menos en una tarifa efectiva “uno al millar” de la inversión?

Si la respuesta fuera, NO ES VIABLE, tal vez muchos hoteles no se hubieran construido en México, y tal vez no tuviéramos sobre oferta de habitaciones en muchos mercados.

Es probable que la situación aquí expuesta, sea uno de los motivos por los que algunas cadenas hoteleras (sobre todo aquéllas que se mantuvieron por años en el concepto Plan Europeo) estén ampliando sus ofertas convencionales incursionando en otros modelos de inversión como proyectos mixtos (infraestructura de convivencia de hotel con vivienda, y/o comercial, y/o de oficinas), “dual brand” (dos conceptos de hospedaje en el mismo edificio), “soft brands” (marcas flexibles, sobre todo dirigidas a nichos de mercado), incursión en el negocio de “all inclusive”, residencias vacacionales, condo-hotel, “partial time” o “fractional”, alianzas estratégicas, la adquisiciónes o creación de nuevas marcas, o inclusive, optar por un enfoque de crecimiento basado en conversiones, la oferta de “key money” (incentivo económico para apoyar la inversión), etc.