Hace algunos días platicaba con la propietaria de un hotel, quien además funge como gerenta de éste. Mi amiga se quejaba de la gente de su plaza diciendo que son “los más difíciles de México”.
Mi profesión me ha llevado a recorrer prácticamente toda Latinoamérica, y me he encontrado con expresiones similares a lo largo y ancho del continente, concluyendo que se pueden explicar algunos desafíos de un hotel por las características sociales y demográficas de su plaza, pero no para justificar las deficiencias de calidad en el servicio.
Es cierto que cada hotel está enclavado en plazas con peculiaridades, por lo que la gerencia debe comprender su entorno y establecer acciones para trabajar eficiente y efectivamente con el talento local.
Hay muchas cosas que se pueden hacer para mejorar el desempeño de nuestros colaboradores, independientemente de que sean “los más” del universo. Además de ejecutar profesionalmente los procesos de desarrollo humano, será importante tener buen mantenimiento de las instalaciones y una buena comercialización, entre otros muchos factores; pero el liderazgo de la gerencia es un elemento determinante en la calidad del hotel y su consistencia, independientemente del lugar en donde se ubique.
La vieja discusión acerca de que, si el líder nace o se hace, en esta ocasión la quiero terminar rápido: se hace.
Desde mi punto de vista todos podemos ser líderes, y mejorar a lo largo de nuestra vida profesional; pero quien quiera ser líder deberá tener la voluntad de serlo, y practicar técnicas específicas de liderazgo para que, al cabo del tiempo, sus esfuerzos rindan frutos.
Hace muchos años conocí un concepto de liderazgo denominado “liderazgo situacional” que he practicado a lo largo de mi vida profesional y del cual ahora, me permitiré ofrecer algunos comentarios.
El liderazgo situacional consiste en tratar a los subordinados de manera individualizada, correlacionando su nivel de experiencia y educación con su disposición y su madurez.
El principio de esta teoría dice que es el líder quien debe moldear su estilo con cada individuo, y lo hará identificando si la persona sabe o no sabe, y si quiere o no quiere.
Una persona que no sabe y no quiere. Es una persona que no debimos contratar. A este tipo de personas -mientras duren en el puesto- se les debe dar órdenes precisas y supervisarlas de manera estricta. Contratar a este tipo de personas suele ser muy caro, tanto por las fugas como por el costo de rotación. Ser estricto.
Una persona que no sabe, pero que sí quiere. Si hicimos bien el trabajo de reclutamiento y selección, seguramente habrán contratado a esta persona por escasez de mano de obra en la plaza. Estas personas requieren mucha supervisión y obviamente, ofrecerles con prioridad la capacitación y entrenamiento necesarios para desempeñar su encargo de manera correcta a la brevedad posible. Mientras no aprendan, no las podemos “soltar”. Requieren mucho tiempo, esfuerzo y paciencia por parte del líder. Enseñar, entrenar, educar, supervisar.
Un individuo que sabe pero que no quiere. Es raro que este tipo de personas sean contratadas con estas características, más bien son personas que no han encontrado en el hotel motivos suficientes para desarrollar sus conocimientos y se sienten “desaprovechados” (desmotivados). A este tipo de personas se les invita a participar, a dar su opinión, se les delega proyectos y se le da seguimiento muy cercano. Acompañar (coaching, tutoría).
Finalmente, aquél o aquella persona que sí sabe y que sí quiere. Es el tipo de colaborador que necesitamos en nuestro hotel. Es el resultado de una extraordinaria gestión del departamento de recursos humanos y el buen oficio del o de los líderes. Las personas que saben y quieren, requieren un mínimo tiempo del líder, quien les delega funciones y proyectos sin necesidad de invertir tiempo en capacitar o supervisar. Delegar.
Por eso, antes de generalizar y decir que tu hotel está mal porque “la gente de la plaza es muy difícil” demostrando así tus carencias profesionales, mejor pregúntate si estás haciendo un buen trabajo de reclutamiento y selección de personal, si la gente que contratas recibe una buena inducción al puesto, si peleas por tu gente tanto como por tus clientes, si los jefes departamentales se hacen responsables por la rotación de su personal y por el clima organizacional de su área y si están preparados para detectar qué tanto su personal necesita ser educado (entrenado), motivado o despedido.
Un líder que practica este modelo de liderazgo no espera a que la gente se adapte a él, sino que se esfuerza por tratar a cada persona de acuerdo con su capacidad, sus conocimientos y su motivación. Ser líder situacional es un modelo que se aprende cuando se tiene el oficio de dirigir.
