¿Ser o no ser? Esa es la cuestión.

¿Es de más noble espíritu sufrir las arremetidas y los dardos de la adversa fortuna, o, por el contrario, empuñar las armas contra un mar de adversidades, y terminar con ellas haciéndole frente? Morir: dormir, nada más.

¡Alguien tenía que decirlo! ¡y lo dijo Hamlet!

Conozco a desarrolladores y a franquiciatarios de varias marcas hoteleras en México que hacen propia esta frase inmortal ante una decisión de tintes mortales: ¿Dejar o no la franquicia de un hotel? Esa es la cuestión.

Como alto directivo de una de las franquicias hoteleras más importantes del mundo, no dejaba de molestarme el término “royalty” (en español “regalía”), mi yo precolombino libertario (reencarnación del chichimeca Conín) lo percibía como una manera de continuar pagando tributo al conquistador (… y sí).

¿Por qué pagar por una marca? ¿Qué se recibe a cambio de tributar hasta el 10% de los ingresos de un hotel al dueño de la bandera?

Este cuestionamiento ha tomado fuerza con la abrupta caída en la demanda hotelera en los últimos 18 meses. Hay mercados muy importantes en los que ha sido una proeza alcanzar el punto de equilibrio. Es, sobre todo, en estos mercados, en los que hay inversionistas con hoteles franquiciados que están incluyendo en su árbol de decisiones estratégicas “soltar lastre” liberándose del pago de regalías y otros cargos propios del modelo de franquicia.

Antes que nada, he de confirmar que romper un contrato de franquicia suele ser más difícil y enredoso que lo que a Fausto le hubiera costado romper su trato con Mefistófeles. La mejor forma de bajar la bandera de una franquicia es cuando el contrato llega al final de la temporalidad pactada; hacerlo antes, puede representar pagar más por el caldo que por las albóndigas.

Es cierto que una bandera hotelera ofrece la certeza de mejores ingresos al desplegar recursos que el hotel por sí mismo no puede generar, tales como: reconocimiento de marca, acceso a canales de distribución, poder de negociación, programa de lealtad, etc. Nuestros estudios en Beyond Intelligence muestran que en la mayoría de los mercados en México los hoteles con marcas poderosas pueden estar hasta 30% arriba en su RGI (Revenue Generation Index); pero también hemos visto casos de hoteles independientes líderes de su plaza, con RGI superior a hoteles con marcas poderosas.

Entonces ¿Cómo tomar la decisión? Una guía puede ser el análisis de algunas ventajas y desventajas de convertirse en un hotel con una marca independiente.

Hay ventajas al bajar la bandera de una marca hotelera, y la decisión es menos compleja cuando la franquicia no genera valor representativo en el mercado en el que se compite (oferta), o no contribuye en la captación de clientes de los segmentos a los que se sirve (demanda); en este caso, lo difícil no es la decisión, sino determinar el costo beneficio de tener o no una franquicia. Las probabilidades de éxito serán mayores si el hotel tiene la capacidad de diferenciarse y ser más atractivo que los moldecitos prototípicos de las marcas, si tiene suficiente capital para invertir, si cuenta con un excelente equipo comercial y si se está dispuesto a trabajar más, y con más inteligencia que antes.

Las ventajas.

Diseño de una identidad única. Crear una marca propia con atributos excepcionales y una promesa original, que le permite modelar el negocio de acuerdo con las aspiraciones del inversionista.

Enfoque en un mercado meta. Enfocar los esfuerzos de mercadotecnia en segmentos, o, inclusive nichos que sean lo suficientemente atractivos y productivos como para eludir los beneficios de una franquicia.

Pago de regalías. Dejar de rendir tributo a la marca representará por lo menos el 5% de sus ingresos.

Estrategia de precios. El diseño particular del producto y sus servicios representa reducir o incrementar beneficios al consumidor, lo que permite ser más competitivo en el manejo de tarifas, sobre todo cuando reducimos servicios obligatorios para la marca, pero poco importantes para el mercado meta.

Agilidad. No tener marca permite ser más rápido, ya sea para entregar mejores satisfactores a los huéspedes o para ahorrar u optimizar recursos. Olvidarse de los odiosos “waivers” y los PIPs (Product Improvement Plans).

Tecnología. Siempre es importante estar a la vanguardia en tecnología, pero una franquicia puede exigir proveedores de tecnología que se convierten en una verdadera sanguijuela para sus finanzas. Un hotel independiente no puede escatimar inversiones en tecnología dirigida al área comercial y generación de negocio directo.

Las desventajas.

Impacto en los ingresos. Es probable que mientras se logra el posicionamiento de la nueva marca se pierda negocio, y esto puede durar algunos meses o tal vez años. No bajar la bandera con un buen plan comercial deja al hotel a merced de las OTAs (Online Travel Agencies). La “otadependencia” puede convertirse en un mal mayor comparado con el hecho de tener una franquicia.

Pérdida de segmentos. Si el hotel no tiene capacidad comercial propia para captar el negocio individual o grupal de los grandes corporativos nacionales o internacionales, es muy probable que, al momento de bajar la bandera, pierda gran porción de los ingresos que estos segmentos le generan.

Los costos de transacción. Éstos se deben pagar aún sin la marca, siendo lo más seguro que sea más barato adquirirlos a través de una franquicia: motor de reservaciones, administrador de canales, GDSs (Global Distribution Systems). Por otro lado, ya que la franquicia se obliga con ciertos intermediarios al pago de comisiones, el propietario tiene la impresión de que dejará de pagar estos conceptos cuando deje la franquicia. La mala noticia es que podría pagar los costos de transacción a precios más altos y comisiones a un porcentaje mayor, y, por si fuera poco, perder canales de venta directos ya incluidos en el “marketing fee” o en las regalías.

Entrenamiento. La franquicia puede crear recursos más efectivos para entrenar al personal que los que un hotel puede generar para sí mismo.

Tecnología. Una franquicia fuerza al uso de recursos tecnológicos que pueden ser muy útiles y representar una verdadera efectiva ventaja competitiva.

Bajar la bandera de un hotel es una decisión que no se puede transpolar de un hotel a otro, es una decisión financiera que debe estudiarse con el mismo escrutinio con el que se decidió invertir en la construcción y puesta en marcha del hotel… Y así, empuñar las armas contra un mar de adversidades, y terminar con ellas haciéndole frente. ¿Ser o no ser? Esa es la cuestión.