La Misión del gerente general de un hotel, con eMe mayúscula.
SEGUNDA Y ÚLTIMA PARTE.
¿Cuál es la Misión que el gerente general de un hotel debe cumplir y no fallar?
Conocer tu mercado para tener excelentes ingresos, dominar tus procesos para ofrecer excelente calidad, ser líder, disciplinado, responder rápido y eficientemente a los problemas diarios de la operación, la lealtad, todo eso y más, POR SUPUESTO, deberían ser parte de alguno de los procesos estratégicos del hotel; pero si no conoces tus números estarás dando palos de ciego.
El proceso de formación (o deformación) profesional del que dábamos cuenta en la primera parte de este artículo, en el que los gerentes generales llegan a esta posición sin estar preparados en el área financiera, ha creado paradigmas indeseables en la industria, que, sin ser generalizados o aplicables en su totalidad en todos los casos, pueden ser descritos como los dos grandes y más importantes fenómenos negativos:
Por un lado, las grandes operadoras, las que manejan los hoteles de grandes inversionistas institucionales, o grandes consorcios hoteleros en México, tienden a convertir a sus gerentes generales en supervisores de la operación; y la consecuencia es que éstos no entienden cómo la estrategia que se les exige cumple con el fin último del negocio (cotización en la bolsa de valores, retorno sobre inversión, EBITDA, etc.), convirtiéndose así en una suerte de empleado prescindible, del más bajo costo posible y desechable en cualquier momento. El día que un hotel de este tipo entra en crisis, la víctima inmolada es el gerente general, quien normalmente se retira sin saber qué fue lo que realmente hizo mal. Sé que gerentes de grandes hoteles de servicios completos, de marcas internacionales basados en los grandes centros turísticos y en alguna de las tres metrópolis más importantes de México, manejados principalmente por expatriados no estarán tan de acuerdo conmigo, pero ustedes y sus hoteles, amigos, son la excepción, no la regla.
Por otro lado, a los gerentes generales de hoteles de franquicia y hoteles independientes se les exigen números parciales, a los cuales deben llegar sin tener una metodología para lograrlo, sin el conocimiento, sin la experiencia y sin la formación financiera para disipar las cortinas de humo que los contadores y los propietarios, por necesidad, por ignorancia o malicia, suelen crear ante el intento de analizar los resultados.
Puedo decir, con la experiencia que me da el haber estudiado la carrera de hotelería, y haber sido docente en diversas instituciones educativas, que las bases financieras que recibimos en las escuelas en México son insuficientes. Como alumno, nunca entiendes la magnitud de la importancia de este tema, y por otro lado, las instituciones educativas tienden a desconectarse de lo que necesita la industria.
Mi conclusión siempre es que no importa de qué área de la hotelería vengas. Una vez que entras al campo laboral, vas aprendiendo finanzas hoteleras -principalmente- con base en tu interés, y lo logras recibiendo fuertes golpes de tus colegas y superiores, a veces decepciones, otras veces humillaciones. Te tienes que mantener interesado, alerta, fuerte de carácter y humilde desde tu primer día trabajando en un hotel si quieres aprender, hasta que aprendes.
Sí. Puedes acelerar el camino si inviertes en programas de formación como los de Luis Manuel Rivera, posgrados en finanzas hoteleras (CESSA y Anáhuac son buenas opciones), contratación de coach externo, preguntar a quien creas que sabe, contratar gente que sepa más que tú y aprenderle, lecturas de libros, tesis o papers científicos, navegar o interactuar en sitios de internet, blogs, revistas electrónicas y redes sociales especializadas, y lo que se te ocurra.
Algunas de las pocas cosas que deben suceder para sentir que vas por buen camino son:
Saber explicar por qué se te debe evaluar sólo por la productividad del negocio operativo, y por qué todas tus decisiones repercuten -para bien o para mal- en las utilidades. Saber explicar cómo se conforma una tarifa efectiva neta. Saber presupuestar. Transmitir tus conocimientos a todos los jefes departamentales del hotel y hacerlos responsables de sus números. Entender de dónde, cómo y cuándo llega el dinero al hotel, cómo fluye por el sistema (el hotel) y a dónde va a parar, y los sub-ciclos del flujo. Conocer los estados de cuenta bancarios, tener un ojo permanente en las cuentas por cobrar y por pagar. Saber cómo eliminar oportunidades de robo o abusos de personal. Tener interés en los resultados que arrojan los inventarios mensuales, los arqueos de caja y los “spot checks”. Saber conformar, interpretar y tomar decisiones sobre los estados de resultados. Saber explicar, fijar metas y procesos de mejora sobre indicadores como “Flow Through”, “Safe Through” y “Ratios”, tanto hoteleros como financieros. Determinar prioridades de Capex y programación de Opex con visión estratégica. Tener la autoridad intelectual y moral para mostrar al propietario, a la operadora y al contralor las mejores prácticas financieras aplicables a tu hotel. Entender y explicar el balance general y estado de flujo de efectivo. Entender y coadyuvar en la estrategia financiera, fiscal y patrimonial del hotel (sin aceptar la responsabilidad sobre estas).
Desafortunadamente, el interés y la inversión en tu preparación deben ser personales, tal vez lo debes hacer de manera autodidacta, a menos que tu empresa esté dispuesta a sacrificar “el número” en aras de que logres tus ambiciones profesionales (lo dudo), o tengas disponibilidad de tiempo y algunos ahorritos para invertir en tu futuro.
Debes esforzarte por conocer tus números, no sólo para que tu imagen y reputación como excelente hotelero crezcan como la espuma, sino porque sólo conociendo tu negocio cumplirás la Misión del hotel, Misión con eMe mayúscula.
