RevPAR vs. GOPPAR, lo que la crisis nos dejó.

RevPAR. Revenue Per Available Room, Ingreso Por Habitación Disponible.
GOPPAR. Gross Operation Profit Per Available Room, Utilidad Bruta de Operación Por Habitación Disponible.

Dicho lo cual.

Por muchos años, los principales indicadores para medir el desempeño de los hoteles en México fueron la ocupación y la tarifa promedio. Aún hoy en día esta antediluviana visión la vemos reflejada en los datos de Datatur (sistema de información y bases de datos de la SECTUR), que mide cuartos disponibles, cuartos ocupados, llegada de turistas y estadías, entre otros indicadores de poca utilidad práctica para la hotelería.

Nuestras metodologías oficiales se han centrado en definir a los hoteles por una categorización fútil con base en estrellas, y nunca han mostrado tarifas o ingresos por región, ciudad o categoría, y mucho menos referidos a un set competitivo específico.

En los Estados Unidos, por ejemplo, los indicadores que miden el desempeño de la hotelería son referenciados a la penetración de los hoteles en sus respectivos mercados con base en la ocupación (Market Penetration Index), la tarifa promedio (Average Rate Index) y la tarifa efectiva (Revenue Generation Index). La institución que ha proveído estos datos a la industria consistentemente por más de tres décadas es Smith Travel Research a través de su STAR Report. Esta medición ha permitido a los hoteles en los Estados Unidos conocer su penetración en el mercado con relación a un set de competencia específico, respetando las leyes “antitrust” de aquel país.

En México tenemos STAR Report gracias a las cadenas hoteleras internacionales. Reconozco que es lo mejor que existe en nuestro país para medir la penetración de mercado de un hotel; pero en México, su espectro y alcance en general es limitado e insuficiente.

No tener un RGI confiable no es razón para perder el enfoque en los ingresos del hotel, ya que es posible hacerlo a través de medir el RevPAR de nuestro hotel contra nuestro propio RevPAR presupuestado del mes, contra el del mismo mes del año anterior, y contra años previos.

Actualmente muchos hoteles en México medimos nuestro RevPAR, y de una manera u otra también el RGI; sin embargo, estos dos años de crisis pandémica nos enseñaron a que el foco en los ingresos no es suficiente, y que deberíamos hacer prioritario un enfoque en las utilidades.

El indicador de desempeño de las utilidades hoteleras por excelencia es el GOPPAR, que mide: cuánto dinero nos queda por habitación disponible después de que al ingreso le descontamos los costos, los gastos directos departamentales, y los gastos indirectos. Pero siendo el GOPPAR la mejor manera de medir la gestión del gerente general, sólo será transparente si dentro de nuestras mejores prácticas utilizamos el USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), como la base de nuestro catálogo de cuentas contables.

Por otro lado, no pequemos de ilusos. Si el RGI de cualquier plaza no es cien por ciento confiable, comparar el GOPPAR con hoteles que no forman parte de la misma organización es una misión imposible.

Al igual que el RevPAR cuando no hay forma de conocer el RGI, debemos mejorar el GOPPAR midiéndolo contra el desempeño de periodos previos y lo presupuestado del propio hotel.

Lo menos que se puede esperar de una cadena hotelera que tiene hoteles de la misma categoría es que compare el GOPPAR entre ellos.

Lo mínimo que puede exigir el propietario de un hotel, es que su gerente general o su operadora mejore de manera consistente este indicador. Los operadores y gerentes generales deberían ser evaluados por su capacidad de generar utilidades.

Los propietarios deben ser disciplinados, y exigir que en el registro de sus resultados financieros no se mezclen gastos que no son propios de la operación, ya que de otra manera no podrán exigir a su gerente mejores utilidades.

Cada habitación del hotel debe generar el mayor ingreso posible, pero tener un enfoque en las utilidades que cada habitación disponible deja, es aún más importante. Esta es una lección que la crisis nos dejó.