Todos hemos escuchado hablar acerca del ciclo de vida de un producto, por si acaso no lo tienen “a la mano” en alguna neurona, a continuación, les hago un breve resumen: una vez que el producto es lanzado o dado a conocer en su mercado, y este es recibido por los consumidores, comienza a tener una etapa de crecimiento, con el tiempo madura, y tarde o temprano, inicia su declive hasta que desaparece de la faz de la tierra (válganme un poco de dramatismo).

Los productos hoteleros por naturaleza tienen una vida de larga duración, pero sí, son susceptibles de -tarde o temprano- entrar a una etapa de declive continuo hasta topar con el fin de su existencia. Y puede ser más temprano que tarde, cuando la ubicación es mala; o crece la competencia con mejores ofertas de calidad, o la competencia ofrece una mejor propuesta de valor (costo beneficio); o, cambia la ubicación, gustos, o preferencia de los generadores de demanda.

Uno de los valores que debería buscar un inversionista al afiliarse a una franquicia es que ésta lo mantenga actualizado, vigente, contemporáneo pues; sin embargo, debe estar dispuesto a sacrificar buena parte de sus utilidades pagando regalías y en las inversiones para mantener a su hotel joven y bello; aunque muchas veces el resultado no sea el esperado por su mercado regional, o la inversión no se haga en mejoras valiosas al consumidor, y pensando en el extremo, la mejora resulte en un Frankenstein.

Sea su hotel de franquicia o independiente, desde mi personal punto de vista, sí puede revertir su ciclo de vida a través de un proceso de reinvención que guíe a los objetivos estratégicos de la empresa.

Hay ciertas condiciones que deben darse para garantizar la subsistencia de un hotel como negocio, en el tiempo. Aquí describo:

Procesos definidos ¿Tenemos en nuestro hotel bien definidos los encargos, los procesos y sus resultados? Es decir, todos en el hotel saben lo que deben hacer, cómo hacerlo y conocen sus indicadores clave de desempeño.

Respuesta positiva. Vamos por buen camino.

Procesos documentados ¿Cada uno de sus colaboradores tiene por escrito lo que debe hacer? ¿cómo hacerlo y cómo medirlo, lo mide y lo reporta?

Hasta aquí es probable que la respuesta continúe siendo positiva. ¡Claro! La mayoría de los hoteles mide, por ejemplo, los minutos que una camarista necesita para limpiar una habitación, y su supervisora sabe que darle 18 habitaciones para limpiar en 7.5 horas es una práctica aceptable por cuanto a la pulcritud que se logrará en el encargo; total, si no termina, que las haga en 12 horas ¡Da lo mismo!

Muy bien. Vamos bien.

Los procesos documentados se analizan y se mejoran continuamente. ¿Existe una metodología de mejora continua?  Para vender más, vender más caro, para tener mejor revpar, reducir costos y gastos, reducir tiempos y movimientos, eliminar cuellos de botella, etc. Y no me refiero a un sinuoso proceso de incorporarse a un ISO lo que sea, me refiero a un afán continuo de mejorar, de no ser conformista (no se crea de la gente, no es malo aspirar a ser mejor).

Hacer Benchmarking. El benchmarking es una metodología que sirve para comparar los procesos de una empresa con los de su industria. Y he aquí en donde “la puerca tuerce el rabo”, por lo menos en México y la mayoría de los países latinoamericanos tenemos que sufrir un “imperialismo de procesos”, las franquicias y operadoras extranjeras tenderán a aplicar y difundir en la industria allende sus fronteras los conceptos de mejora hotelera con base en realidades diferentes a las nuestras, estándares de productividad o desempeño de países en  donde se hace benchmarking de manera rutinaria; y nuestros colegas de importación -por lo menos al principio- se darán de topes porque no entenderán de entrada cómo funcionan las cosas (y es que deveras, a veces no entendemos cómo funcionan las cosas, bueno, sí sabemos: funcionan de milagro).

Cuando la industria hotelera de un país o región crea los medios para hacer benchmarking, lo que hace, es facilitar el logro de los objetivos estratégicos de aquel hotel que define en qué mejorar, cómo hacerlo metódicamente, con quién compararse, y la ganancia de hacerlo. Y si lo hace bien, seguramente podrá asegurar en qué y por qué es líder del mercado.

En algunas ciudades mexicanas, educadas y civilizadas, desde el punto de vista hotelero, a lo más que llegan es a comparar la tarifa promedio y la ocupación hotelera, otro incipiente logro es a través de las asociaciones de hoteles y los gerentes de recursos humanos, quienes hacen grandes esfuerzos por comparar rangos de sueldo. Y párele de contar. La academia en general no aporta ni investiga al respecto, y lo que se puede esperar del gobierno, es lo que encontramos en Datatur.

Compararnos con los mejores y superarlos en el tiempo, debería llevarnos al inicio de un nuevo ciclo: el de la reinvención.

Reinventarse. Significará ser el primero en crear un concepto, una tendencia o un beneficio diferente, valioso, de alto impacto económico, que provoque un inicio del ciclo de vida (un renacimiento), que acelere la terminación de la vida del rival más débil, o haga que los más fuertes se conviertan en lejanos seguidores.

En estos pandémicos e infecciosos meses he escuchado reiteradamente que debemos reinventar la hotelería. Si usted es de los que así piensa, ya sabe lo que tiene que hacer. Le deseo suerte.

Si no hay procesos definidos, si no están documentados, si no hay un proceso de mejora y no hay con quien compararse … reinventarse puede ser una palabra vacía.