La mayoría de los autores especializados están de acuerdo en que el primer paso para crear una estrategia es determinar la MISIÓN, la VISIÓN y los VALORES de la organización, en su conjunto estos elementos son la columna vertebral de la filosofía de la empresa.
¿Para qué es importante hacerlo así? Para definir la propuesta de valor única que la empresa ofrece a sus clientes y a la sociedad (razón de ser), los comportamientos éticos rectores de la organización (forma de ser y hacer), y la dirección hacia donde evolucionará.
Declarar la misión, visión y valores de la empresa, es determinante para desarrollar los objetivos estratégicos, y para afianzar el papel de liderazgo de la alta dirección.
Pero esta poderosa fórmula no funciona cuando hay una desconexión entre lo que la alta dirección dice que quiere, lo que realmente quiere; lo que interpretan y comunican las gerencias y mandos medios; y lo que realmente sucede en todos sus niveles.
El riesgo de fallar es alto cuando la dirección no se comporta de acuerdo con su declaración estratégica, cuando no se esfuerza para que todas las áreas y escalafones se alineen a ésta, o cuando suceden ambas cosas.
En nuestra industria, la alineación estratégica se hace todavía más compleja.
Pongamos el ejemplo de los hoteles que tienen una marca nacional o internacional a través de una franquicia, y cuyo propietario -además- contrató a una compañía operadora para administrarlo. Este hotel debería conservar la misión, valores y visión de la marca que ostenta, y no la de su propietario, quien tal vez no es afín a esa visión, o a esos valores “impuestos”. O tal vez, es la filosofía de la de la operadora la que se impone (formal o informalmente), y no la de la marca, ni la del propietario.
Si el propietario seleccionó una marca o una operadora con la cual no tiene afinidad y no concuerda con su filosofía -con hechos y no con dichos-, la situación generará inevitablemente una pérdida de valor para todas las partes, incluyendo a todos y cada uno de los colaboradores del hotel.
Cuando se dan estos choques culturales, el liderazgo del gerente general cobra especial importancia, ya que tendrá que aprovechar lo mejor de todos los mundos y crear su propio subsistema (artificial y eminentemente táctico). Si no se logra una amalgama de valores positivos de todas las fuerzas que confluyen en el diseño estratégico del hotel, la personalidad del hotel es gris, amorfa; y su cultura enfermiza, con rasgos paranoides, bipolares y posiblemente hasta esquizofrénicos.
¿Qué sucede en la hotelería independiente? Hay de todo. Aquellos hoteles que son totalmente congruentes con su filosofía, desde el propietario hasta el colaborador en el último escalafón de la empresa, y que suelen ser casos de éxito en sus plazas; pero también hay hoteles con bonitos carteles, que declaran una “filosofía ideal”; pero que en la realidad más parecen una espesa, oscura y salvaje jungla en donde el grito tras bambalinas es “¡Sálvense quien pueda”!
Todas las empresas son diferentes y no hay una receta única para implantar y gestionar sus objetivos estratégicos. Lo cierto es que la misión debe construirse y lograrse todos los días desde la alta dirección, los valores deben ser ineludibles en la gestión de todas las áreas del hotel, y la visión debe inspirar el propósito de vida de cada colaborador.
Los esfuerzos para perfeccionar procesos, mejorar la calidad, o la eficiencia de la fuerza laboral serán los correctos cuando todas las personas de la organización se involucren con el sentido de la misión, se comporten de acuerdo con los valores, y entiendan cómo su trabajo afecta para bien o para mal el logro de la visión de la empresa.
El costo de la desconexión estratégica suele ser enorme; las pérdidas o márgenes de error en el logro de objetivos, estarán relacionadas de manera directa con la energía y recursos que los colaboradores consumen en actividades que no agregan valor a la estrategia. La fuente de esa pérdida de energía o recursos no será identificada por la dirección ni sus gerencias, y las soluciones serán “palos de ciego”.
El empresario, el alto mando, las gerencias, los mandos intermedios, todos los colaboradores deben adueñarse del papel que les toca en el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
Haciéndolo así, tal vez mejore el perfil de las personas que contratamos, se reduzca la rotación de personal, nuestros huéspedes estén más satisfechos, se logren mejores utilidades, y se llegue más rápido a la cruz marcada en el mapa del tiempo.
Ese es el poder de la congruencia.
