Inversión Hotelera en una Charla de Café. 

El secreto es que no hay secreto. 

Hace unos días recibí una llamada de un amigo que es propietario de un conglomerado de industrias dedicadas a la manufactura. 

Después de los respectivos saludos y abrazos telefónicos por el año nuevo, me recordó que cuando yo estaba en IHG, muchas veces le recomendé diversificar su patrimonio e invertir en hoteles. El motivo de su llamada era platicarme que su Consejo de Administración estaba abierto a explorar esa idea que yo le propuse hace años: 

• Tengo que hacer un reporte preliminar en el que exponga si vale la pena invertir en hotelería, en caso de que valga la pena en dónde, con qué marca y con cuál operadora. Y te llamo para ver si me puedes dar un par de consejos de por dónde comenzar— me dijo. 

Quedamos de desayunar al día siguiente. 

Llegamos puntuales a nuestra cita en el Oui, en López Cotilla, un restaurante clásico para hablar de negocios en Guadalajara, muy cerca de La Minerva. Después de ponernos al día, contar algunas anécdotas, preguntar por amigos en común, echar algo de chal y pedir nuestros desayunos, entramos en materia. Como siempre, saqué mi cuaderno y expliqué, como siempre, que no sé hablar sin escribir. 

Fue entonces que mi viejo amigo soltó el primer escopetazo: 

• ¿Todavía sigues con la idea de que vale la pena invertir en hoteles?  

Mi respuesta fue, que si esperaba tasas internas de retorno como las que tenía en sus empresas, de más del 30%, se olvidara del tema. La hotelería es un negocio preferentemente patrimonial (de largo plazo), aunque también suele ser negocio inmobiliario y hasta fiscal. También suele ser muy interesante desde el principio por la posible generación de flujos. La hotelería normalmente ofrece tasas internas de retorno inferiores al 15%, le dije que yo no recomendaba invertir en hoteles que no dieran más del 12%, pero que era común ver tasas del 9%. Sabía que a mi amigo le gusta escuchar las perspectivas de retorno en tiempo y no tanto en términos financieros como “tasa interna de retorno” (TIR). Y abundé: 

• La inversión hotelera se recupera en plazos largos: ocho años en el mejor de los casos, y puedes ver inversiones que se recuperan en más de doce años. 

No sé qué más iba yo a decir, pero aprovechó mi pausa para preguntar:
 

• ¿Crees que la situación política, económica y de seguridad en México esté como para ponerse a construir hoteles? 

A lo que respondí con prudencia (uno de los valores de mi empresa): 

• Sé que “el horno no está para bollos”, pero en mi experiencia, la hotelería en el largo plazo siempre ha resultado en ser un negocio rentable, y la mayoría de las veces mejor de lo que se esperaba.
   
• ¿Y cuál es el secreto?  —Preguntó acomodándose como para recibir el mensaje del oráculo— dame un par de consejos ¿Por dónde empiezo?
   
• El secreto es que NO hay un secreto —respondí— sino la suma de muchas decisiones y saber allegarse de los profesionales correctos. Si la mayoría de las decisiones son acertadas estarás alineando los astros a tu favor sin depender de la diosa fortuna. Me voy a enfocar sólo en dos elementos que considero importantes: el estudio de mercado y la calidad de la inversión. 

A continuación, transcribo mis propias notas de lo que reconozco expuse como tarabilla: 

Estudio de mercado. 

El estudio es para reducir la incertidumbre, hacerlo no garantiza el éxito del proyecto. 

Hacer un estudio de mercado que diga lo que quiere escuchar el banco, aunque no sea cierto, es un error. Todos queremos escuchar la verdad (aunque a veces duela). 

Antes de hacer un estudio de mercado y factibilidad se debe decidir el monto a invertir, con qué retorno y en qué ubicación se tiene alguna preferencia. Se suelen considerar como primeras opciones las posibles ubicaciones en la plaza en donde el propietario tiene su sede, o cercanía a sus propias empresas, o terrenos que ya son de su propiedad. Sí, pero NO: 

Un consultor especialista en hacer estudios de mercado hoteleros con experiencia y honesto evitará, en lo posible, hacer estudios en donde no existe ni existirá demanda, aunque el terreno colinde con la empresa, aunque sean dueños del terreno o, aunque el terreno sea regalado. 

Si el terreno representa más del 20% de la inversión, apuesto a que no saldrán las cuentas. Lo ideal es el 15% o menos. 

Definiendo el monto de inversión y el retorno mínimo esperado (TREMA), se puede determinar el número de habitaciones y la categoría del hotel a construir. Un buen asesor conoce los montos de inversión paramétricos por categoría hotelera. 

No recomiendo construir un hotel de negocios de menos de 120 habitaciones. Un menor número de habitaciones se reflejará en mayor inversión por habitación y la necesidad de cobrar tarifas más altas. Cobrar tarifas altas es muy bueno cuando el diferencial contra lo presupuestado se va a la bolsa del dueño y no a la buchaca del banco, lo cual sucede cuando sobre inviertes. 

El siguiente paso sería analizar diferentes ubicaciones (ciudades, zonas y terrenos) que tengan necesidad de una oferta hotelera con las características propuestas. 

Una buena ubicación, pero con poca conectividad o lejanas de la sede del inversionista, hará necesario contratar a un buen operador. Será crítica su selección. 

Información que debe proveer el estudio: 

• Crecimiento histórico de la oferta y la demanda. Si la demanda crece más rápido que la oferta: punto a favor. 
• Generadores de demanda estables. Por ejemplo, que tengan demanda del segmento de negocios entre semana y de recreo en fin de semana y vacaciones; o que tenga vecindad a centros médicos y hospitalarios; o que los ingresos en temporada alta generen utilidades anuales razonables; o concebir un hotel como hotel destino, etc. Mercado con demanda estable o predecible: punto a favor. 
• Que esté referido a un set competitivo. La única excepción es en el caso de un hotel destino, el cual deberá referirse a conceptos similares en otras ubicaciones. Suficientes hoteles a los cuales se les pueda robar habitaciones: punto a favor. 
• Si además de lo anterior tiene segmentos de mercado a los que puedas vender en dólares: punto a favor. 
• Las plazas penetradas y controladas por el crimen organizado deben descartarse desde el principio, aunque se puede especular con la esperanza de que esta situación algún día termine. Un blindaje en contra de esa posibilidad, ya que nunca se sabe lo que sucederá en el futuro, es construir el hotel adentro de una plaza comercial o en una avenida principal, seleccionando una marca internacional y una operadora con experiencia en este tipo de mercados. Si es así: punto a favor. 

La calidad de la inversión. 

Una vez adquirido el terreno, que se ha decidido la categoría del hotel, el tamaño y el monto estimado de inversión. Considerar: 

• Apalancarse. 
• No apalancarse con más del 40% de la inversión. 
• No comenzar hasta tener certeza de que se tienen los recursos económicos para terminar. 

• Firmar un contrato de franquicia y un contrato de operación. Hay operadoras a las cuales se les debe comprar el derecho de uso de marca (franquicia) y hay franquicias (la mayoría) que permiten que el propietario seleccione a su compañía administradora bajo ciertos criterios. Llegado el momento se deberá negociar y decidir por la mejor opción. La mejor opción es una decisión financiera y comercial ligada estrechamente con las características del mercado. 
• En este caso, recomendé la contratación de una franquicia y de una compañía operadora de hoteles. Expliqué que una franquicia brinda una infraestructura comercial que de manera independiente no es asequible, aunque a veces son un dolor de cabeza por los altos costos y exigencias que a veces no son prioritarias para el huésped. Y por otro lado, que el espíritu de un contrato de operaciones NO es el de eliminar ni el de compartir riesgos, pero sí reducirlos significativamente. 
• Contratar profesionales con experiencia hotelera para todas las fases de la inversión: estudio, diseño, construcción, equipamiento, etc. 
• Si el dueño es constructor, deberá utilizar su experiencia para supervisar y controlar, pero NO para construir. 
• Apegarse 100% al proyecto ejecutivo y al programa de obra. 

• La inversión total debe ser la misma calculada desde el diseño con un margen de error mínimo (idealmente +/- 10%). 
• Los proveedores deben elegirse mediante concurso y sus trabajos protegidos con contratos y fianzas. Los proveedores con lazos de amistad o familiar con el propietario son aceptables sólo si se someten a las reglas dispuestas para todos los proveedores (precios competitivos, condiciones de pago, fianzas y garantías). 
• Lo que pueda decir durante un desayuno es mínimo al lado de todos los temas que se deben considerar y las decisiones que deberán tomar. No subestimen el negocio. Es un negocio MUY especializado. 

Algunos de estos conceptos fueron dichos o anotados por preguntas concretas de mi amigo, otras simplemente afloraron espontáneamente de mi ronco pecho. He de decir también que no me fue posible incluir en este articulo otros muchos de mis comentarios, cálculos matemáticos, gráficos y dibujos. 

Ya era hora de la comida, el tiempo había pasado rápidamente y aún tenía yo tela de donde cortar, pero decidí súbitamente cambiar de tema y dirigir la plática hacia nuestra despedida. 

• ¿Sabes qué es lo que más siento de nuestra plática? —me preguntó y se respondió— ¡Que no tomé notas!
   
• ¡No te preocupes! —le dije, y con mi celular le saqué fotos a mis apuntes y se las compartí, no sin antes pedirle que no las fuera a vender para una exhibición de arte moderno. 

¿Que cuál fue el final de esta historia? 

Un día después me llamó para pedirme una presentación para su Consejo de Administración, la cual será la próxima semana. Me dijo que quiere que les comparta mis secretos, aunque él ya sabe muy bien que: 

El secreto es que no hay secreto.